ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯАССОРТИМЕНТОМ
ИЛИ КАК НЕБОЛЬШОМУ МАГАЗИНУ БЫТЬ ЭФФЕКТИВНЕЕ СЕТИ

Резюме автора: Сергей Илюха, бизнес-консультант, генеральный директор консалтингового агентства «Лига Коммерсантов». Член правления Российской ассоциации экспертов рынка ритейла. Кандидат технических наук. Автор года 2016 по версии интернет-портала E-xecutive.ru. Лучший спикер METRO EXPO 2017. Автор книг «Успешный путь в торговую сеть в вопросах и ответах, или 15 советов поставщику» и «Арифметика категорийного менеджмента». Эксперт и автор семинаров более чем в 15 бизнес-школах, в том числе в Бизнес-школе SRC, Moscow Business School, Бизнес-школе ZiC (г. Минск). Признанный эксперт по категорийному менеджменту, коммерческим закупкам, организации сотрудничества поставщиков с розничными сетями, жестким переговорам.

Информационные технологии уже прочно обосновались в жизни практически каждого россиянина. Теперь волна диджитализации дошла и до, казалось бы, совсем далекого от «цифры» сегмента рынка – малых и средних торговых предприятий.

Постоянно работая на крупных конференциях ритейлеров и слушая аналитические доклады от крупнейших аналитических агентств, я пришел к нескольким выводам:

1. Доля крупных ритейлеров в розничных продажах будет расти.

2. Рост будет продолжаться до тех пор, пока не будет достигнут предел доминирования или не будут изменены правила игры.

3. Свободных площадок практически не осталось. Крупные сети растут, поглощая менее крупных региональных игроков (сети от 50 магазинов) или занимая новые площадки или места тех, кто сам закрылся.

4. Покупательские предпочтения меняются, мигрируя между любовью к сервису и ценой. И это тонкая настройка, которая зависит от региона, возраста покупателей и массы других факторов.

Безадресные предложения приводят к ценовой конкуренции.

5. Крупные производители не могут обойтись без крупных сетей. При их объемах производства небольшие каналы сбыта не могут обеспечить достаточный объем продаж. Поэтому в борьбе за полки крупных сетей

крупные производители используют любые методы.

6. Небольшим производителям трудно попасть на полки крупных игроков, но они не видят смысла работать с другими каналами и настойчиво стучатся в сети.

7. Небольшим магазинам, по большому счету, никто не мешает развиваться, так как они не являются объектом для атаки, но им доступен ограниченный инструментарий для развития: не все технологии можно внедрить, не все поставщики готовы сотрудничать. В ближайшее время на рынке останется несколько видов небольших сетей:

• Выбравшие доступные технологии и сделавшие акцент на них, в сочетании с сервисом и быстротой обслуживания;

• сделавшие акцент на локацию и доверие покупателей продавцу «тете Маше»;

• выбравшие правильную нишу, развившие и расширившие ее;

• нашедшие правильный подход к производителям и развивающие продажи в партнерстве с ними;

• не амбициозные, готовые существовать при минимальной рентабельности;

• развивающие другой бизнес, поддерживаютак» (в том числе, извините, специализированные магазины крупных производителей…).

Варианты 1, 3, 4 – «зачет». Варианты 2, 5, 6 – ну, не знаю…

Очевидно, что без работы с поставщиками и покупателями небольшому магазину не выстоять в конкурентной борьбе даже не с федеральными игроками, а с магазинами аналогичного формата. А для ведения конку- рентной борьбы нужно время и информация. Значит, первый шаг к успешному магазину – автоматизация управления ассортиментом.

Изучив представленные на рынке программные продукты, призванные помочь сделать магазин более эффективным, я условно разделил их на три группы (извините, но в основу классификации заложил основные недостатки, которые не позволяют добиться желаемого результата – роста прибыли). Во избежание претензий со стороны правообладателей название продуктов не называю…

1. Продукты, основанные на отчетности. Эти программные комплексы разрабатывают программисты на основе математических моделей. Как правило, эти программы позволяют сформировать достаточно ограниченное количество отчетов, выявить проблемы, составить прогноз продаж, сформировать заказ и сделать предложение по корректировке ассортимента. Достоинство: позволяет автоматически сформировать основные отчеты, заказ поставщику, выявить проблемы и точки роста. Это повышает прозрачность бизнеса и экономит время сотрудников.

Недостаток 1: в основе методики лежит статистический подход, который, к сожалению, эффективно работает только «на больших числах». Следовательно, методика управления, основанная только на статистической

информации, подходит для крупных сетей и неэффективна для небольших магазинов, где нужны точечные настройки.

Недостаток 2: практически отсутствует маркетинговая составляющая. Все выводы делаются на основе ВНУТРЕННЕЙ статистики, без учета действий конкурентов, покупателей, изменений рынка.

Недостаток 3: не учтены эффекты замещения продаж при отсутствии товаров, эффекты эластичности и кросс-эластичности, фазы жизненного цикла товара и ряд других эффектов.

2. Глобальные программные продукты. Это, как правило, мощные аналитические системы, разработанные или «на все случаи жизни», или под цели конкретных розничных сетей. В первом случае они «решают все задачи», но при подключении соответствующих опций. Вторая группа систем разработана с учетом особенностей и позиционирования разработавшей их сети. Эти системы предлагают несколько сотен отчетов, иногда достаточно сложных. В определенный момент эти системы «уходят в народ», предоставляя на открытом рынке лицензии пользователям.

Достоинства: это действительно мощный программный инструмент, который при правильном использовании позволяет добиться неплохих результатов.

Недостаток 1: как правило, использование системы стоит достаточно дорого и требует до-

платы за каждую опцию.

Недостаток 2: сложность эксплуатации системы требует подготовки кадров, которая не всегда предоставляется в достаточном объеме.

Недостаток 3: в определенный момент, если сотрудники не видят результатов, они начинают саботировать работу и «обманывать систему», работая по-старинке.

3. Специализированные программы от экспертов. Это наиболее эффективные продукты, но, к сожалению, у

действительно сильных экспертов не хватает времени на создание программы, а когда этим начинают заниматься «любители», все сводится к программам, основанным на отчетности и фактически созданным под руководством программистов.

До того, как уйти в ритейл, я более 15 лет занимался точными науками, в 26 лет защитил кандидатскую диссертацию, написал более 50 статей, получил 6 патентов, написал и «почти защитил» докторскую диссертацию (но это уже другая история, «спасибо» научному руководителю…). Потом

занимался управлением финансами и ассортиментом в рознице. В результате родилась идея автоматизировать те алгоритмы управления розничными продажами, которые я разработал и отработал на практике и которые готов автоматизировать.

Первый вопрос, который встает перед разработчиком программного продукта: что нужно потребителю? В нашем случае потребитель – менеджмент розничного магазина или

небольшой сети.

Какие у них проблемы и ожидания?

1. Непонятно, что хочет покупатель.

2. Непонятно, как конкурировать с федеральными сетями.

3. Непонятно, как получить товары от поставщиков на выгодных условиях.

4. Непонятно, как сформировать ассортимент, рассчитать количество SKU в категориях.

5. Непонятно, как выстроить систему ценообразования, чтобы зарабатывать и при этом не отпугнуть покупателя.

6. Непонятно, как уйти от ценовой конкуренции.

7. Непонятно, как обеспечить привлекательный ассортимент, постоянное наличие товара и при этом минимизировать потери от просрочки.

Основное ожидание: хочется зарабатывать больше!

Чем же автоматизация может помочь небольшому магазину решать стоящие перед ним проблемы? Что необходимо автоматизировать в первую очередь?

1. Оценку и назначение форматов. Формат магазина – сложное понятие, которое, в зависимости от совокупности большого количества факторов, определяет стандарты и технологию работы торговой точки. Правильный выбор формата магазина позволяет, с одной стороны, сформировать правильный ассортимент для новых торговых точек, с другой – оценить, насколько уже работающий магазин соответствует назначенному для него формату и есть ли необходимость его переформатирования или, наоборот, тиражирования примененных в нем форматов на другие торговые точки. На первый взгляд кажется, что эта задача не очень актуальная для владельца одного или двух магазинов. Но мой опыт показывает, что если вы управляете хотя бы десятком торговых точек, ручное управление форматами становится неэффективным.

Если представить магазин в виде некоторого прибора, в который мы загружаем, во-первых, набор исходных данных: место нахождения, потенциал района, конкурентное окружение, наличие проходящего трафика и парковки, данные о площади торгового зала и т. д., во-вторых, исходя из проведенного анализа мы определяем ассортимент и технологии работы: какие товарные категории представляем в магазине, какую модель ценообразования используем, какую схему расстановки оборудования и порядок выкладки применяем, какую схему ценообразования, продвижения и уровень сервиса используем.

Наш прибор готов. Если мы все сделали правильно – магазины показывают приблизительно одинаковые результаты работы. Если один из магазинов существенно отличается по результатам работы от других, есть смысл провести дополнительные исследования и выполнить корректировку формата.

Использованные при создании нашей программы средства визуализации позволяют провести исследования на уровне как сети в целом, так и отдельного формата и по различным совокупностям признаков, а также получить результаты не только в табличной форме, но и визуализировать их.

2. Управление ролями категорий.

Следующий важный момент, который необходимо автоматизировать, – управление ролями товарных категорий. По моим оценкам, не более 40% розничных сетей используют роли товарных категорий в своей деятельности по управлению ассортиментом. А в основе категорийного менеджмента лежит именно принцип управления категориями в зависимости от их роли. И опять первый шаг на этом пути – представление категории в виде прибора, который генерирует трафик, товарооборот, лояльность, доход и пр. Исходя из роли категорий мы или делаем специальное предложение по ассортименту и цене, формируя трафик магазина, или предоставляем достаточный набор товаров, максимально удов- летворяя потребности и формируя оборот, или же минимально удовлетворяем редко возникающие у покупателя потребности, формируя лояльность и доход. С точки зрения управления ролями категорий на первом этапе необходимо их разделить

на категории со стабильными ролями (целевые, основные, удобство, специальные) – роли этих категорий практически не изменяются в течение года, и сезонные, роли которых изменяются от основных и специальных в высокий сезон, до удобства в межсезонье. Сезонные категории выделяются на основе исследования статистики продаж и управляются «вручную».

Вторая особенность примененной в программе системы управления ассортиментом – многоуровневое назначение ролей категорий. Суть его состоит в том, что, даже если мы выберем одну из категорий в качестве целевой или основной, управление ассортиментом категории все

равно придется вести на уровне подкатегорий, содержащих 50–150 наименований продукции. Следовательно, на уровне подкатегорий также необходимо выделить важные и второстепенные подкатегории и управлять ими с использованием соответствующих алгоритмов.

1

2

 

 

 3. Управление ассортиментом категории.

Также стоит остановиться на формировании ассортимента категории. Автоматизация этого процесса находится в завершающей стадии, поэтому решение вопроса покажу схематически на примере управления ассортиментом подкатегории «плиточный шоколад». Первый шаг технологии: Исследование ассортимента. В матрице есть шоколад весом 50, 90, 100, 200 граммов. Кроме того, есть различные вкусы. Всего на полке более 100 SKU (от англ. Stock Keeping Unit, в переводе – «складская учетная единица»). Стандартные попытки ранжирования товаров по цене и распределения их по ценовым сегментам заканчивались необходимостью пересчета цены товара на килограмм, но в этом случае возникала другая проблема… Чем меньше вес товара, тем большую долю в его цене составляет упаковка и тем выше цена за килограмм. В результате необходимо ручное распре- деление товаров по ценовым сегментам. Решение: все товары разбиваем на линейки (бренды, торговые марки), и предварительный анализ ассортимента проводим по самому популярному виду товара. Исследование будем проводить на основе плитки 100 гр., молочный шоколад. В нашем случае первый результат анализа: в ассортименте представлены товары 9 брендовпо цене от 45 до 120 рублей.

3

4

Границы ценовых сегментов: 45–70, 70–95, 95–120 рублей.

В нижнем ценовом сегменте четыре линейки – 53 SKU.

В среднем три линейки – 31 SKU.

В высоком две линейки – 23 SKU.

Невооруженным глазом видно, что имеет место перекос в формировании ассортимента в сторону низкого ценового сегмента. В последнее время эта проблема наблюдается во многих розничных сетях. Категорийные менеджеры, которые в большинстве своем являются фанатами АВС-анализа, строят кривую продаж и распределяют ассортимент по ценовым сегментам в соответствии со статистикой продаж. 50% в нижний сегмент, 30–35 в средний, 15–20 в высокий. Это большая ошибка. В ассортиментных товарных категориях для покупателя на первое место выходит возможность выбора. Кто-то может с этим поспорить и сказать, что статистика показывает обратное и у покупателя нет денег, но деньги есть! А наша статистика – результат наших ошибок!

Как принимает решение покупатель, пришедший за недорогим шоколадом? Возьму самый недорогой, а то денег нет… И покупает шоколад за 45 рублей, ну максимум за 50 рублей. Ему не очень важен выбор. Для него важна экономия.

Теперь рассмотрим гурмана.

У него есть деньги, и он готов отдать за шоколад 100–120 рублей и даже больше. Ему нужен выбор, а мы его не даем. Две линейки… Если угадали и любимый бренд присутствует – покупка произойдет. Если нет…

Вот именно поэтому продажи в высоком сегменте низкие. Если в магазины ходят обеспеченные покупатели, но не покупают шоколад, надо принимать неожиданное решение. Вопреки статистике не сокращать, а расширять ассортимент товаров в высоком сегменте. Мы даем покупателю выбор – он несет нам деньги!

А теперь давайте порассуждаем, кто покупает товары в среднем ценовом сегменте? Люди со средним достатком. Но не только! Как сказал один из участников моего тренинга «В средний сегменте покупают «бедные» после зарплаты и «богатые» перед зарплатой». Следовательно, средний сегмент, как это ни парадоксально, надо расширять.

Если полка «не резиновая», то делать это надо за счет сокращения низкого ценового сегмента.

На основе своего опыта и проектов, а также исследований других экспертов я рекоменраспределять товар в товар по ценовым сегментам в ассортиментных товарных категориях в соотношении 1/3, 1/3, 1/3.

Итак, в нашем ассортименте должны присутствовать 105 SKU товара, распределенные по ценовым сегментам по 35 SKU. Приступаем к формированию ассортимента! И в этот момент категорийный менеджер

сталкивается с проблемой: как?

У нас есть белый, черный, горький, молочный шоколад.

Есть шоколад с изюмом, фундуком и т. д. Есть различный вес и вид упаковки. Сколько и чего

ставить на полку? Менеджеры создают новые подуровни классификатора в EXCEL и долго и мучительно мастерят категорию, пытаясь учесть все и сразу, поставить на полку все товары и не обидеть никого из производителей. В результате на полке хаос, ненужная конкуренция в низком сегменте и вакуум в высоком.

Моя технология основана на уже использованной ранее технологии «линеек».

 

Исходные данные: у нас есть три ценовых сегмента, 75 SKU и поле дополнительных признаков. В первую очередь необходимо описать эти признаки. Допустим, признак вес имеет четыре варианта: 0,05, 0,09, 0,1, 0,2.

Таблица 1. Исходные данные для формирования ассортимента

5

Критерий наполнитель более широкий. Их надо перечислить все. В результате у нас возникает таблица следующего вида (таблица 1).

Таблица заполняется на основе статистики продаж, анализа рынка и ассортимента конкурентов. Эта таблица показывает, что и в каком количестве должно быть представлено на полке.

Задача второго этапа формирования матрицы – распределить товары по ценовым сегментам.

Для начала выбираем линейки, которые должны быть представлены на полке. При выборе

линеек оцениваем известность бренда и гармоничность це- нового ряда. Иными словами, допустим, в низком ценовом сегменте должны быть представлены плитки молочного шоколада без наполнителей по

цене 45, 50, 55, 60 и 65 рублей. Нет смысла ставить на полку шоколад разных брендов по одинаковой цене. Это может ввести в ступор покупателя и привести к «эффекту белочки».

После выбора брендов во всех ценовых сегментах начинаем заполнять соответствующие ячейки

таблицы до тех пор, пока заполним соответствующие сегменты.

В итогe получаем таблицу 2.

Таблица 2. Ассортиментная матрица по шоколаду

6

В результате использования разработанной технологии мы получаем:

– Ассортиментную матрицу, сбалансированную по ценовым сегментам.

– Представленность всех основных характеристик товара, которая будет сохраняться даже в случае ротации, так как необходимо будет заполнить соответствующие ячейки, сохраняя баланс по вертикали и горизонтали.

– Существенную экономию времени менеджера на работу с дополнительными характеристиками, так как решение о ценовом сегменте, к которому относится товар, принимается только один раз на основе анализа флагманского продукта и нет необходимости проводить расчеты внутри характеристик.

– Конечно, это базовая технология. О том, как правильно исследовать конкурентов, формировать ассортимент, выбирать товары-индикаторы, я расскажу в других статьях и на своих тренингах.

– Отдельно следует рассказать об управлении продвижением и товарными запасами, но это уже совсем другая история.

До скорой встречи и успехов в бизнесе!

Постоянно работая на крупных конференциях ритейлеров и слушая аналитические доклады от крупнейших аналитических агентств, я пришел к нескольким выводам:

1. Доля крупных ритейлеров в розничных продажах будет расти.

2. Рост будет продолжаться до тех пор, пока не будет достигнут предел доминирования или не будут изменены правила игры.

3. Свободных площадок практически не осталось. Крупные сети растут, поглощая менее крупных региональных игроков (сети от 50 магазинов) или занимая новые площадки или места тех, кто сам закрылся.

4. Покупательские предпочтения меняются, мигрируя между любовью к сервису и ценой. И это тонкая настройка, которая зависит от региона, возраста покупателей и массы других факторов.

Безадресные предложения приводят к ценовой конкуренции.

5. Крупные производители не могут обойтись без крупных сетей. При их объемах производства небольшие каналы сбыта не могут обеспечить достаточный объем продаж. Поэтому в борьбе за полки крупных сетей

крупные производители используют любые методы.

6. Небольшим производителям трудно попасть на полки крупных игроков, но они не видят смысла работать с другими каналами и настойчиво стучатся в сети.

7. Небольшим магазинам, по большому счету, никто не мешает развиваться, так как они не являются объектом для атаки, но им доступен ограниченный инструментарий для развития: не все технологии можно внедрить, не все поставщики готовы сотрудничать. В ближайшее время на рынке останется несколько видов небольших сетей:

• Выбравшие доступные технологии и сделавшие акцент на них, в сочетании с сервисом и быстротой обслуживания;

• сделавшие акцент на локацию и доверие покупателей продавцу «тете Маше»;

• выбравшие правильную нишу, развившие и расширившие ее;

• нашедшие правильный подход к производителям и развивающие продажи в партнерстве с ними;

• не амбициозные, готовые существовать при минимальной рентабельности;

• развивающие другой бизнес, поддерживаютак» (в том числе, извините, специализированные магазины крупных производителей…).

Варианты 1, 3, 4 – «зачет». Варианты 2, 5, 6 – ну, не знаю…

Очевидно, что без работы с поставщиками и покупателями небольшому магазину не выстоять в конкурентной борьбе даже не с федеральными игроками, а с магазинами аналогичного формата. А для ведения конку- рентной борьбы нужно время и информация. Значит, первый шаг к успешному магазину – автоматизация управления ассортиментом.

Изучив представленные на рынке программные продукты, призванные помочь сделать магазин более эффективным, я условно разделил их на три группы (извините, но в основу классификации заложил основные недостатки, которые не позволяют добиться желаемого результата – роста прибыли). Во избежание претензий со стороны правообладателей название продуктов не называю…

1. Продукты, основанные на отчетности. Эти программные комплексы разрабатывают программисты на основе математических моделей. Как правило, эти программы позволяют сформировать достаточно ограниченное количество отчетов, выявить проблемы, составить прогноз продаж, сформировать заказ и сделать предложение по корректировке ассортимента. Достоинство: позволяет автоматически сформировать основные отчеты, заказ поставщику, выявить проблемы и точки роста. Это повышает прозрачность бизнеса и экономит время сотрудников.

Недостаток 1: в основе методики лежит статистический подход, который, к сожалению, эффективно работает только «на больших числах». Следовательно, методика управления, основанная только на статистической

информации, подходит для крупных сетей и неэффективна для небольших магазинов, где нужны точечные настройки.

Недостаток 2: практически отсутствует маркетинговая составляющая. Все выводы делаются на основе ВНУТРЕННЕЙ статистики, без учета действий конкурентов, покупателей, изменений рынка.

Недостаток 3: не учтены эффекты замещения продаж при отсутствии товаров, эффекты эластичности и кросс-эластичности, фазы жизненного цикла товара и ряд других эффектов.

2. Глобальные программные продукты. Это, как правило, мощные аналитические системы, разработанные или «на все случаи жизни», или под цели конкретных розничных сетей. В первом случае они «решают все задачи», но при подключении соответствующих опций. Вторая группа систем разработана с учетом особенностей и позиционирования разработавшей их сети. Эти системы предлагают несколько сотен отчетов, иногда достаточно сложных. В определенный момент эти системы «уходят в народ», предоставляя на открытом рынке лицензии пользователям.

Достоинства: это действительно мощный программный инструмент, который при правильном использовании позволяет добиться неплохих результатов.

Недостаток 1: как правило, использование системы стоит достаточно дорого и требует до-

платы за каждую опцию.

Недостаток 2: сложность эксплуатации системы требует подготовки кадров, которая не всегда предоставляется в достаточном объеме.

Недостаток 3: в определенный момент, если сотрудники не видят результатов, они начинают саботировать работу и «обманывать систему», работая по-старинке.

3. Специализированные программы от экспертов. Это наиболее эффективные продукты, но, к сожалению, у

действительно сильных экспертов не хватает времени на создание программы, а когда этим начинают заниматься «любители», все сводится к программам, основанным на отчетности и фактически созданным под руководством программистов.

До того, как уйти в ритейл, я более 15 лет занимался точными науками, в 26 лет защитил кандидатскую диссертацию, написал более 50 статей, получил 6 патентов, написал и «почти защитил» докторскую диссертацию (но это уже другая история, «спасибо» научному руководителю…). Потом

занимался управлением финансами и ассортиментом в рознице. В результате родилась идея автоматизировать те алгоритмы управления розничными продажами, которые я разработал и отработал на практике и которые готов автоматизировать.

Первый вопрос, который встает перед разработчиком программного продукта: что нужно потребителю? В нашем случае потребитель – менеджмент розничного магазина или

небольшой сети.

Какие у них проблемы и ожидания?

1. Непонятно, что хочет покупатель.

2. Непонятно, как конкурировать с федеральными сетями.

3. Непонятно, как получить товары от поставщиков на выгодных условиях.

4. Непонятно, как сформировать ассортимент, рассчитать количество SKU в категориях.

5. Непонятно, как выстроить систему ценообразования, чтобы зарабатывать и при этом не отпугнуть покупателя.

6. Непонятно, как уйти от ценовой конкуренции.

7. Непонятно, как обеспечить привлекательный ассортимент, постоянное наличие товара и при этом минимизировать потери от просрочки.

Основное ожидание: хочется зарабатывать больше!

Чем же автоматизация может помочь небольшому магазину решать стоящие перед ним проблемы? Что необходимо автоматизировать в первую очередь?

1. Оценку и назначение форматов. Формат магазина – сложное понятие, которое, в зависимости от совокупности большого количества факторов, определяет стандарты и технологию работы торговой точки. Правильный выбор формата магазина позволяет, с одной стороны, сформировать правильный ассортимент для новых торговых точек, с другой – оценить, насколько уже работающий магазин соответствует назначенному для него формату и есть ли необходимость его переформатирования или, наоборот, тиражирования примененных в нем форматов на другие торговые точки. На первый взгляд кажется, что эта задача не очень актуальная для владельца одного или двух магазинов. Но мой опыт показывает, что если вы управляете хотя бы десятком торговых точек, ручное управление форматами становится неэффективным.

Если представить магазин в виде некоторого прибора, в который мы загружаем, во-первых, набор исходных данных: место нахождения, потенциал района, конкурентное окружение, наличие проходящего трафика и парковки, данные о площади торгового зала и т. д., во-вторых, исходя из проведенного анализа мы определяем ассортимент и технологии работы: какие товарные категории представляем в магазине, какую модель ценообразования используем, какую схему расстановки оборудования и порядок выкладки применяем, какую схему ценообразования, продвижения и уровень сервиса используем.

Наш прибор готов. Если мы все сделали правильно – магазины показывают приблизительно одинаковые результаты работы. Если один из магазинов существенно отличается по результатам работы от других, есть смысл провести дополнительные исследования и выполнить корректировку формата.

Использованные при создании нашей программы средства визуализации позволяют провести исследования на уровне как сети в целом, так и отдельного формата и по различным совокупностям признаков, а также получить результаты не только в табличной форме, но и визуализировать их.

2. Управление ролями категорий.

Следующий важный момент, который необходимо автоматизировать, – управление ролями товарных категорий. По моим оценкам, не более 40% розничных сетей используют роли товарных категорий в своей деятельности по управлению ассортиментом. А в основе категорийного менеджмента лежит именно принцип управления категориями в зависимости от их роли. И опять первый шаг на этом пути – представление категории в виде прибора, который генерирует трафик, товарооборот, лояльность, доход и пр. Исходя из роли категорий мы или делаем специальное предложение по ассортименту и цене, формируя трафик магазина, или предоставляем достаточный набор товаров, максимально удов- летворяя потребности и формируя оборот, или же минимально удовлетворяем редко возникающие у покупателя потребности, формируя лояльность и доход. С точки зрения управления ролями категорий на первом этапе необходимо их разделить

на категории со стабильными ролями (целевые, основные, удобство, специальные) – роли этих категорий практически не изменяются в течение года, и сезонные, роли которых изменяются от основных и специальных в высокий сезон, до удобства в межсезонье. Сезонные категории выделяются на основе исследования статистики продаж и управляются «вручную».

Вторая особенность примененной в программе системы управления ассортиментом – многоуровневое назначение ролей категорий. Суть его состоит в том, что, даже если мы выберем одну из категорий в качестве целевой или основной, управление ассортиментом категории все

равно придется вести на уровне подкатегорий, содержащих 50–150 наименований продукции. Следовательно, на уровне подкатегорий также необходимо выделить важные и второстепенные подкатегории и управлять ими с использованием соответствующих алгоритмов.